Reflexión de los modelos (Clasico y relaciones humanas)

Modelo Clásico o Tradicional de Diseño de Cargo

A comienzos del siglo XX, Taylor y sus seguidores – Gantt y Gilbreth – hicieron un primer intento, en donde la administración científica pregonaba que sólo los métodos científicos permitirían proyectar los cargos y entrenar a las personas para obtener la eficiencia máxima.
Mientras Taylor buscaba la cooperación entre la administración y los obreros para aumentar la productividad y repartir sus beneficios entre las dos partes, sus seguidores fueron mas restrictivos y se concentraron en dos aspectos principales: determinación de la mejor manera de desempeñar las tareas de un cargo, y utilización de incentivos salariales para garantizar la adhesión del empleado a los métodos de trabajo establecidos, lo cual se denominó racionalización del trabajo.
El entrenamiento de un cargo se limitaba a las habilidades específicas necesarias para la ejecución de las tareas. El punto de vista dominante era que cuanto mas simple fuera y respectivas fueran las tareas, mayor sería la eficiencia del trabajador.

El modelo clásico diseña los cargos teniendo en cuenta las siguientes etapas:

1. Se parte del supuesto según el cual el hombre es sólo un apéndice de la máquina, se busca la racionalidad eminentemente técnica. descomposición de la tarea en sus partes componentes.
2. El trabajo se divide y fragmenta en partes, de modo que cada persona realiza sólo una tarea sencilla y rutinaria. En conjunto el trabajo de las personas debe ser armonioso, rítmico y coordinado.
3. El diseño clásico de los cargos se basa en la presuposición de estabilidad y permanencia a largo plazo del proceso productivo, lo implica que el diseño de los cargos es definitivo y se establece para siempre (no se prevén cambios).
4. El trabajo se mide mediante el estudio de tiempos y movimientos, para definir el tiempo medio de ejecución (tiempo estándar) que representa el 100% de eficiencia.

Como se puede ver el esquema empleado es característico del enfoque de sistema cerrado, incluye pocas variables 8su relación es de causa y efecto).

Modelo Humanista de las Relaciones Humanas

El modelo humanista surgió con la escuela de relaciones humanas durante el transcurso de los años de 1930, en contra de la administración científica. Para este modelo las personas pasaron de ser hombres económicos (motivados por recompensas salariales) a hombres sociales (motivados por incentivos sociales).
Con la teoría de las relaciones humanas se iniciaron los primeros estudios de liderazgo, motivación, comunicaciones y demás aspectos relacionados con las personas. Esta teoría no se preocupó por el diseño de los cargos, la única diferencia son las implicaciones humanas, permite una interacción entre las personas y sus superiores, como la participación en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad. Posteriormente la escuela fue criticada por la limitación del campo de estudio y la parcialidad en las conclusiones.
Algunos aspectos como el tiempo libre y las condiciones físicas de trabajo y de comodidad, se consideraban medios para reducir la monotonía y desarrollar sentimientos positivos.

Módelo clasico, Modelo de relaciones humanas, Módelo de contingencias.

MODELO HUMANÍSTA

Modelo de relaciones humanas, enfatiza en las personas y en los grupos sociales, se preocupa por el contexto de los cargos. Para este modelo las personas pasaron de ser hombres económicos (motivados por recompensas salariales) a hombres sociales (motivados por incentivos sociales).
Con la teoría de las relaciones humanas se iniciaron los primeros estudios de liderazgo, motivación, comunicaciones y demás aspectos relacionados con las personas.

VENTAJAS

Énfasis en las personas y grupos sociales
Interacción y dinámica de grupo
Los miembros de la organización pueden ser motivados mediante la satisfacción de necesidades psicosociales.
Las personas son en esencia buenas y para estimular su desempeño la administración debe humanizar su trabajo.

DESVENTAJAS

El gerente es el líder
Sólo se preocupa por el desarrollo externo, se preocupa por la envoltura y no por el producto



MODELO CLÁSICO

Busca la máxima eficiencia a través de la división del trabajo y segmentación de tareas.La autoridad tradicionalEstá basada en el pasado, en la costumbre, en la legitimidad de una autoridad que ha existido siempre. Los subordinados obedecen conforme a una lealtad personal hacia sus jefes o sobre la base de su status tradicional. El poder tiende a no ser cuestionado, es irracional, se transmite por herencia y es extremadamente conservador. El resultado esperado es la eficiencia máxima, de ahí se desprende la presuposición implícita según la cual lo que es bueno para la organización es bueno para el trabajador. El modelo clásico no identifica ningún conflicto entre individuos y organización.

VENTAJAS

Se centra en funciones y tareasResponde a jerarquíasÉnfasis en la tarea y tecnología Mayor eficiencia Las tareas se aprenden con rapidez y no se requiere mucho entrenamientoEspecialización y competencia técnica como baseLa jerarquía formal es el mecanismo para lograr la integraciónSeparación entre línea y staffLos trabajadores pueden ser cambiados de sus puestosLa producción puede preverse y planearse}

DESVENTAJAS

Lo más importante es aumentar la eficienciaConcepto de hombre económico Recompensas y materiales Enorme confianza en las reglas Autoridad centralizada y líneas claras de autoridadNo consideran las influencias del entorno en las organizacionesLa organización fue vista como un sistema mecanicista.

MODELO SITUACIONAL O DE CONTINGENCIA

Considera a las tareas, las personas y la estructura organizacional.La Teoría de Contingencia en un paso adelante en la Teoría Sistémica de la Administración.Considera a las organizaciones como sistemas abiertos, que están en continua interacción con el entorno, pero su marco permite identificar de manera específica las variables internas y externas que tienen impacto sobre las acciones administrativas y el desempeño organizacional.La Teoría de Contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en la teoría administrativa o en las organizaciones, todo es relativo, todo depende, y así las técnicas administrativas apropiadas para el logro de los objetivos de la organización tienen una relación funcional con las características de cada organización y esa relación es del tipo «si entonces» en lugar de las típicas relaciones causa-efecto

Modelos (ventajas y desventajas)

“Método de la autoevaluación”

Es el método es mediante el cual se le pide al integrante del grupo hacer un análisis sincero de sus propias características de desempeño.

Ventajas

1.- Es muy eficaz para la obtención de evaluaciones que ilustren con mayor veracidad el desempeño del trabajador.
2.- Concientiza más sobre los logros y deficiencias que se presentan
3.- Genera un mayor involucramiento con el proceso y con los objetivos de la organización.
4.- Se usa como complemento o fase previa en la evaluación de profesionales y directivos.
5.- Toman en cuenta indicadores o parámetros preestablecidos para posibilitar posteriores comparaciones.

Desventajas

1.- No existe una información sincera
2.- Es la propia persona la que se evalúa a sí misma




“Método comparación por pares”

En este método pueden utilizarse factores de evaluación, de este modo cada hoja del formulario será ocupada por un factor de evaluación de desempeño. El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo. La base de la comparación es, por lo general el desempeño global. El número de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un índice.

Ventajas:

1.- Supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva bondad.
2.- Proceso simple de fácil aplicación.

Desventajas:


1.- Es un proceso poco eficiente
2.- Está sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.
3.- La aplicación del sistema de comparación por pares solo se recomienda cuando los
evaluadores no estén en condiciones de utilizar otros métodos de evaluación más precisos.



“Método de incidentes críticos”


La Técnica de los Incidentes Críticos consiste en una metódica recopilación de informaciones sobre incidentes ocurridos durante un período para aprender de esas experiencias y prevenir futuros accidentes o situaciones de emergencia que puedan destruir o deteriorar seriamente un sistema, un servicio básico etc. El inventario de casos precedentes debe ser clasificado y analizado (en sus efectos directos, indirectos, en los recursos que dieron resultado etc.).
Este análisis debería identificar los factores o cambios posibles en un sistema para prevenir la repetición de situaciones similares.



Ventajas:

1.- Es apropiada para identificar eventos menos usuales y que no serían tenidos en cuenta por otras técnicas orientadas más a las actividades ordinarias o rutinas.

2.- Puede ser especialmente interesante en usuarios de sistemas que deban informar también sobre “casi-crisis” (similar a las casi-colisiones aéreas), para tomar medidas preventivas.
3.- Es una técnica barata que suministra buenas informaciones.
4.- Ayuda al acentuar los rasgos o aspectos que hacen más vulnerable a un sistema.

Desventajas:

1.- Una dificultad proviene del tipo del incidente referido, pues la técnica se apoya en los informes de personas y requiere veracidad y objetividad, algo a veces difícil por el inevitable sesgo individual en la misma forma de experimentar una situación.
2.- Además hay que contar con fallos o distorsiones en la memoria.
3.- Por último, la técnica subraya sólo eventos no ordinarios, y puede pasar por alto situaciones de continuado riesgo.
.

“Frases descriptivas”



Este método utiliza frases para definir el desempeño de cada integrante y el evaluador solo debe elegir aquellas que a su juicio este de acuerdo con las características de la persona. Se rechaza porque, es muy simple y subjetivo, no entregará resultados claros sobre lo que queremos medir.

Ventajas:

1.- El evaluador señala las frases que describen y caracterizan el rendimiento del empleado y las que demuestran lo opuesto de su desempeño.
2.- No exige obligatoriedad en la elección de frases
3.- Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los evaluados

Desventajas:

1.- Hay frases que no se contemplan debido a su generalidad
2.- Presenta resultados globales



“Métodos mixtos”



Ventajas:

1.- Hay posibilidad de dialogar y aclarar todas las dudas.
2.- Este método es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el análisis, debido a la manera racional como se obtienen los datos.
3.- Puede aplicarse a cualquier tipo de cargos.

Desventajas:

1.- Puede generar confusión entre opiniones y hechos.
2.- Si el analista no se preparó bien para realizarla, se pierde demasiado tiempo.
3.- Costo operativo elevado: exige analistas expertos y que el ocupante deje de hacer su trabajo.




“Método de elección forzada”


Ventajas:

1.- Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y
personales, por cuanto elimina el efecto de generalización (halo).
2.- Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los
evaluadores.
3.- Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.
4.- Es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.

Desventajas:

1.- Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una complementación de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo.
2.- Deja de evaluar sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus subordinados.
3.- Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y demorado.
4.- Es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa
resultado globales; discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin dar mayor información.

Métodos de evaluación "Ventajas y desventajas"

“Método de la autoevaluación”

Es el método es mediante el cual se le pide al integrante del grupo hacer un análisis sincero de sus propias características de desempeño.

Ventajas

1.- Es muy eficaz para la obtención de evaluaciones que ilustren con mayor veracidad el desempeño del trabajador.
2.- Concientiza más sobre los logros y deficiencias que se presentan
3.- Genera un mayor involucramiento con el proceso y con los objetivos de la organización.
4.- Se usa como complemento o fase previa en la evaluación de profesionales y directivos.
5.- Toman en cuenta indicadores o parámetros preestablecidos para posibilitar posteriores comparaciones.

Desventajas

1.- No existe una información sincera
2.- Es la propia persona la que se evalúa a sí misma




“Método comparación por pares”

En este método pueden utilizarse factores de evaluación, de este modo cada hoja del formulario será ocupada por un factor de evaluación de desempeño. El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo. La base de la comparación es, por lo general el desempeño global. El número de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un índice.

Ventajas:

1.- Supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva bondad.
2.- Proceso simple de fácil aplicación.

Desventajas:


1.- Es un proceso poco eficiente
2.- Está sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.
3.- La aplicación del sistema de comparación por pares solo se recomienda cuando los
evaluadores no estén en condiciones de utilizar otros métodos de evaluación más precisos.



“Método de incidentes críticos”



La Técnica de los Incidentes Críticos consiste en una metódica recopilación de informaciones sobre incidentes ocurridos durante un período para aprender de esas experiencias y prevenir futuros accidentes o situaciones de emergencia que puedan destruir o deteriorar seriamente un sistema, un servicio básico etc. El inventario de casos precedentes debe ser clasificado y analizado (en sus efectos directos, indirectos, en los recursos que dieron resultado etc.).
Este análisis debería identificar los factores o cambios posibles en un sistema para prevenir la repetición de situaciones similares.



Ventajas:

1.- Es apropiada para identificar eventos menos usuales y que no serían tenidos en cuenta por otras técnicas orientadas más a las actividades ordinarias o rutinas.

2.- Puede ser especialmente interesante en usuarios de sistemas que deban informar también sobre “casi-crisis” (similar a las casi-colisiones aéreas), para tomar medidas preventivas.
3.- Es una técnica barata que suministra buenas informaciones.
4.- Ayuda al acentuar los rasgos o aspectos que hacen más vulnerable a un sistema.

Desventajas:

1.- Una dificultad proviene del tipo del incidente referido, pues la técnica se apoya en los informes de personas y requiere veracidad y objetividad, algo a veces difícil por el inevitable sesgo individual en la misma forma de experimentar una situación.
2.- Además hay que contar con fallos o distorsiones en la memoria.
3.- Por último, la técnica subraya sólo eventos no ordinarios, y puede pasar por alto situaciones de continuado riesgo.
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“Frases descriptivas”



Este método utiliza frases para definir el desempeño de cada integrante y el evaluador solo debe elegir aquellas que a su juicio este de acuerdo con las características de la persona. Se rechaza porque, es muy simple y subjetivo, no entregará resultados claros sobre lo que queremos medir.

Ventajas:

1.- El evaluador señala las frases que describen y caracterizan el rendimiento del empleado y las que demuestran lo opuesto de su desempeño.
2.- No exige obligatoriedad en la elección de frases
3.- Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los evaluados

Desventajas:

1.- Hay frases que no se contemplan debido a su generalidad
2.- Presenta resultados globales



“Métodos mixtos”



Ventajas:

1.- Hay posibilidad de dialogar y aclarar todas las dudas.
2.- Este método es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el análisis, debido a la manera racional como se obtienen los datos.
3.- Puede aplicarse a cualquier tipo de cargos.

Desventajas:

1.- Puede generar confusión entre opiniones y hechos.
2.- Si el analista no se preparó bien para realizarla, se pierde demasiado tiempo.
3.- Costo operativo elevado: exige analistas expertos y que el ocupante deje de hacer su trabajo.





“Método de elección forzada”



Ventajas:

1.- Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y
personales, por cuanto elimina el efecto de generalización (halo).
2.- Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los
evaluadores.
3.- Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.
4.- Es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.

Desventajas:

1.- Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una complementación de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo.
2.- Deja de evaluar sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus subordinados.
3.- Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y demorado.
4.- Es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa
resultado globales; discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin dar mayor información.

Evaluación de Recursos Humanos por competencias.

1.- De las 4 definiciones de evaluación por competencias explica cuál de ellas tiene una mejor descripción del concepto y permite comprender los elementos de una competencia en el desempeño de una función.

R= De acuerdo a lo leído y a lo analizado en la lectura considero la definición mas acertada es la siguiente:

La evaluación es definida como la evaluación de logros. El propósito de la evaluación consiste en realizar juicios acerca del desempeño individual. Para ser juzgados como competente, el individuo deberá demostrar su habilidad para desempeñar roles laborales globales de acuerdo con las normas esperadas para el empleo en ambientes reales de trabajo. Esta definición nos da un concepto global claro y preciso.



2.- Elabora una reflexión de la evaluación tradicional y la evaluación por competencias; en esta reflexión se debe abordar en cuál de ellas cobra importancia en el desempeño laboral

R= Creo que la evaluación tradicional se enfoca en hacer comparaciones sobre el rendimiento de los trabajadores que integran la empresa, basándose en escalas establecidas, pero esta evaluación tiene ciertas desventajas ya que los evaluados no participan en la implantación de objetivos, esta centrada en la evaluación de los aspectos que engloban a los recursos humanos de una formas mas sencilla, y menos profunda con el desempeño de cada una de las áreas de las organización.. Por otra parte la evaluación por competencias se fija mas en saber si realmente el recurso humano es competente, dándoles la oportunidad de participar estos en la fijación de objetivos, proporcionándoles la ventaja de conocer de conocer bien las áreas que cubrirá dicha evaluación.



3.- En la evaluación por competencias una característica es la de no hacer comparaciones entre trabajadores. Menciona un punto de vista en relación a esta característica en la evaluación del desempeño.

R= Considero que es una buena característica pues no se debe comparar a los trabajadores, solo se debe reconocer el trabajo del personal mas comprometido y motivarlo a que siga siendo eficiente.

4.- ¿Cuál es la transcendencia de obtener evidencias y compararlas con un estándar en el desempeño laboral?

R= La principal trascendencia de la obtención de evidencias es importante pues nos ayudara a tener un panorama mas amplio y preciso de la misma evaluación, y por consecuencia llevar a cabo la elaboración de estándares que sea un elemento cualitativo y cuantitativo de la obtención de datos de la evaluación y de esta manera tener lo elemento básicos para conocer todo los aspectos que envuelven a la evaluación por competencias. El tener evidencia nos permite poder demostrar los resultados obtenidos por cada trabajador para poder definir si este es competente, o poder evitar errores, lograr una comparación de las evidencias con el estándar ya señalado o establecido.


5.- Analiza el caso práctico del mapa funcional del documento y expresa tus puntos de vista al identificar los elementos que le integran la estructura de dicho mapa funcional.


Dentro del mapa se mencionan varias actividades ya que para su desarrollo o realización, requiere de ciertos elementos como son habilidades, aptitudes y conocimientos de los individuos deben de poseer para efectuarlas de manera correcta, como lo es en el de analizar las necesidades de los clientes, el desarrollar productos.

Los elementos que los integran son:

• Propósito principal
• Funciones para lograr dicho propósitos
• Tareas de cada una de esta funciones



6.- ¿Cuál es el papel y la relevancia de una norma de desempeño?


R= Las normas de desempeño son muy importantes, se establece que las evidencias necesarias son base para la evaluación de competencias, de las misma manera es necesario que al momento de llevar dicha evaluación en relación con las normas si se presentan cambios y dudas es necesario realizar los cambios pertinentes por el evaluador y de esta manera tener normas actuales dentro de la empresa al momento de llevar acabo la evaluación por competencias.
La relevancia que tienen son las siguientes:

a) Es la descripción de logros laborales (elementos de competencia) enmarcados en unidades de competencias.

b) Los criterios de calidad con que dichos logros han de ser alcanzados (criterios de desempeño).

c) Las evidencias de que el logro fue efectivamente alcanzado (evidencias de desempeño) pueden encontrarse con los productos obtenidos o conocimientos.

d) Las maquinas, herramientas, contexto físico, medio ambiente y relación interpersonal.

e) Una breve guía sobre el proceso sugerido para recolectar evidencias y realizar la evaluación.